Analisi critica e riformulazione del Testo unico sulla dirigenza giudiziaria: una proposta di legge (Francesco Lupia)

Premesse

Il recente referendum costituzionale si è concluso con la vittoria del No. Al di là dell’esito, tuttavia, tutte le parti coinvolte nel dibattito hanno finito per riconoscere l’esistenza di un problema reale e non eludibile, concernente la trasparenza e la credibilità delle modalità di conferimento degli incarichi direttivi e semidirettivi. Su questo punto, almeno a livello dichiarativo, si è registrata una convergenza insolita: la consapevolezza che l’attuale sistema presenti profili di criticità e che sia necessario aprire una riflessione seria per rimuovere il rischio di degenerazioni clientelari all’interno del sistema di autogoverno.

A questa dichiarata disponibilità al dialogo non ha però fatto seguito, sino ad ora, la formulazione di proposte concretamente idonee ad affrontare il problema alla radice. Il dibattito si è arrestato nella dimensione del principio, senza tradursi in modelli alternativi capaci di coniugare, da un lato, il rispetto del dato costituzionale e, dall’altro, l’esigenza di oggettivazione e verificabilità delle scelte.

Muovendo da questa constatazione, appare allora legittimo – e forse doveroso – che un magistrato non associato avanzi una proposta, non in rappresentanza di una corrente o di un’appartenenza, ma nella sola prospettiva del metodo. Un metodo che vorrebbe essere, per quanto possibile, estraneo alle logiche identitarie e fondato esclusivamente sulla razionalità giuridica e sull’analisi sistematica. In questa ottica, logica e diritto sono chiamati a prevalere sull’ideologia e sull’appartenenza al gruppo, nella convinzione che proprio la neutralità dell’impostazione costituisca la prima garanzia di serietà della riflessione.

La proposta che segue può essere dunque qualificata, senza forzature, come una proposta “scientifica”: non perché pretenda di essere indiscutibile, ma perché mira a individuare, con strumenti giuridicamente sostenibili, un modello idoneo a ridurre in modo strutturale i rischi di opacità e di degenerazione clientelare nel funzionamento del Consiglio superiore della magistratura.

1.Pars destruens

1) La mappa concettuale operativa del Testo unico: dal principio alla scelta comparativa

Il Testo unico (allegato alla fine dello scritto) è costruito come un sistema che pretende di trasformare la scelta del dirigente giudiziario in un procedimento tecnico‑vincolato, scandito da prerequisiti, parametri e indicatori, e reso controllabile mediante un apparato istruttorio e motivazionale strutturato. La logica di fondo è evidente: sottrarre la decisione alla pura opzione e ricondurla a una comparazione “tracciabile”, nella quale l’esito sia il punto di arrivo di un percorso definito, non il presupposto della motivazione.

La Parte I opera come soglia di accesso: indipendenza, imparzialità ed equilibrio non sono elementi comparativi, ma condizioni che devono sussistere affinché la candidatura sia seriamente valutabile; la disciplina dei rapporti con procedimenti penali e disciplinari configura ipotesi ostative e, soprattutto, impone che i fatti “oggettivi” possano incidere solo nel quadro di un contraddittorio garantito. La trasparenza, infine, non è un ornamento: è disegnata come condizione strutturale della legittimazione delle scelte, tramite pubblicazione e accesso alle fonti, inclusi dati statistici e materiali organizzativi dell’ufficio a concorso.

La Parte II contiene il cuore del sistema. Il Consiglio deve muoversi lungo tre parametri: merito, attitudini, anzianità, con un ordine logico che è anche una gerarchia funzionale. Il merito è ricostruzione dell’intera carriera (capacità, laboriosità, diligenza, impegno), e opera come base di qualificazione del profilo; la comparazione realmente selettiva, però, è affidata alle attitudini, intese come competenze organizzative e capacità direttive anche in chiave prognostica; l’anzianità resta un criterio residuale, attivabile solo quando i profili risultino sostanzialmente equivalenti.

La comparazione attitudinale è costruita per blocchi: prima le esperienze nel lavoro giudiziario, poi le esperienze dirigenziali e organizzative, quindi gli indicatori attitudinali “principali” differenziati per tipologia di ufficio (semidirettivi e direttivi, primo e secondo grado, grandi dimensioni, specializzati, legittimità, DNA/DNAA). Qui il Testo unico tenta la massima tipizzazione: l’idea è che, a seconda dell’ufficio, alcune esperienze siano strutturalmente più significative di altre e debbano essere prioritarie. Gli indicatori sussidiari intervengono solo quando gli indicatori principali non discriminano o non sono presenti.

La Parte III è la componente procedimentale che dà corpo alla selezione: pubblicazioni, legittimazione, domanda e documentazione, limiti redazionali, audizioni, fonti di conoscenza e pareri. È un segmento essenziale perché costruisce l’idea di una scelta “intrasistemica”: ciò che rileva deve provenire da fonti tipizzate o comunque da elementi nella disponibilità del Consiglio, sempre con garanzia del contraddittorio quando l’elemento sia negativo. La Parte IV, infine, completa l’architettura con la conferma quadriennale, trasformando la dirigenza in un ciclo di responsabilità verificabile: risultati, programmazione, gestione, rapporti con l’ufficio, e controlli a campione.

2) La lettura critica: dove la “motivazione strutturata” diventa spazio di manovra

Se si prende sul serio la finalità del Testo unico, la “motivazione strutturata” dovrebbe operare come vincolo: un percorso obbligato che limita le oscillazioni argomentative. Il punto critico, tuttavia, è che un sistema così costruito, per essere realistico, deve necessariamente incorporare clausole elastiche, bivi gerarchici derogabili e snodi istruttori discrezionali. Ed è precisamente in questi punti che la motivazione, pur rispettando formalmente il percorso, può essere “manovrata” fino a diventare idonea a sorreggere scelte maturate altrove, anche per logiche di appartenenza. Non si tratta di inventare criteri: è sufficiente selezionare, tra quelli consentiti, il sentiero argomentativo più utile, qualificando come decisivo ciò che conviene e come recessivo ciò che ostacola.

Il primo spazio di manovra deriva dal fatto che la gerarchia degli indicatori non è un algoritmo. Molte previsioni rendono selettiva una differenza solo a certe condizioni: soglie temporali, requisiti di durata minima, o formule che subordinano la selettività a una “rilevante entità”. Dove il testo parla di “valenza selettiva” condizionata e di differenze che contano solo se superano certi scarti, la motivazione può oscillare: in un caso la differenza viene descritta come decisiva perché “significativa”, in un altro viene neutralizzata come non dirimente perché “non rilevante” o perché compensata da altri elementi. Questo non richiede violare l’ordine: basta qualificare diversamente lo stesso dato dentro la clausola elastica.

Il secondo snodo è la presenza di preferenze ordinate “decrescenti” ma derogabili con motivazione. Ogni volta che l’ordinamento consente eccezioni “solo con specifica motivazione”, si apre una valvola: la motivazione non è più soltanto vincolo, ma diventa anche strumento per rendere legittimo lo scarto dalla regola, purché narrato come necessitato dal caso concreto. La tecnica è nota: non si contraddice il criterio, lo si “supera” motivando. In un contesto fisiologico questa elasticità serve a evitare automatismi; in un contesto patologico offre la leva per orientare l’esito senza apparente rottura del sistema.

Il terzo luogo sensibile è l’area degli indicatori sussidiari, che per definizione è la zona in cui la motivazione diventa più qualitativa: qualità delle proposte organizzative, esperienze ordinamentali, formazione, esperienze esterne. Qui il punto non è l’illegittimità del criterio, ma la sua plasticità: è relativamente facile sostenere che due profili siano “equivalenti” sugli indicatori principali e quindi aprire la porta ai sussidiari, dove la selezione è più narrativa e meno falsificabile. In un sistema motivazionale, l’“equivalenza sostanziale” è una porta: se la si apre, si entra in un ambiente nel quale il peso degli elementi è più modulabile.

Quarto elemento: le proposte organizzative. Il Testo unico tenta di oggettivarle imponendo contenuti (conoscenza dell’ufficio, analisi del territorio, soluzioni organizzative), ma resta un criterio che vive di plausibilità: due proposte possono essere entrambe ragionevoli e la preferenza può essere giustificata attraverso argomenti di realismo, visione, capacità di lettura dei flussi. Questo criterio è inevitabile, ma è anche uno dei luoghi più idonei a trasformare la motivazione in strumento di legittimazione ex post.

Quinto snodo: le fonti di conoscenza. L’elenco è ampio e culmina nella clausola di apertura che consente di valorizzare “qualsiasi elemento ritenuto rilevante” nella disponibilità del Consiglio, a condizione del contraddittorio se negativo. Qui la vulnerabilità non sta nell’invenzione del dato, ma nella selezione: la motivazione può essere costruita non occultando, ma scegliendo quali elementi far emergere come centrali e quali lasciare come periferici. La trasparenza attenua l’opacità, ma non elimina la possibilità di un uso selettivo della gerarchia interna del materiale conoscitivo.

Sesto elemento: le audizioni e la gestione istruttoria. Anche quando la norma disciplina l’audizione, lascia margini di selezione e di gestione del materiale, specie nelle ipotesi di numero elevato di candidati e nella scelta di quali candidati ascoltare. La motivazione strutturata, in queste ipotesi, rischia di diventare un racconto in cui la fonte “viva” (audizione) contribuisce a modellare il profilo attitudinale, con inevitabile spazio di regia.

Infine, l’anzianità residuale è essa stessa esposta a manovra non tanto per l’anzianità in sé, quanto per il presupposto: l’equivalenza sostanziale. Stabilire che due profili sono equivalenti è un giudizio tecnico, ma è anche la condizione che consente di spostare la decisione su un criterio finale. Anche qui la vulnerabilità è nella qualificazione: l’equivalenza può essere descritta come inevitabile o come inesistente, a seconda di quanto la motivazione voglia aprire o chiudere l’uscita residuale.

3) Conclusioni sul Testo unico

In definitiva, il Testo unico costruisce un sistema che pretende di “giuridicizzare” la scelta e di renderla controllabile, ma non può eliminare la discrezionalità: la trasforma. Il rischio clientelare non si manifesta più come assenza di criteri, ma come capacità di muoversi tra criteri esistenti, sfruttando le clausole elastiche, le deroghe motivate e la gestione delle fonti. È qui che la motivazione strutturata può cambiare funzione: da vincolo della scelta a strumento della sua razionalizzazione ex post.

2.Pars construens.

Il criterio di analisi e valutazione che adotterò in questa parte risponde alla seguente finalità: riduzione/eliminazione della discrezionalità del CSM senza svuotare la funzione direttiva della sua sostanza organizzativa.

Ogni modello alternativo a quello previsto dall’attuale T.U. che elimini il rischio clientelare ma produca dirigenti strutturalmente inadeguati è, in questa prospettiva, solo un “diverso tipo di disfunzione”.

In quest’ottica occorre tenere in considerazione la Circolare sulla formazione delle tabelle 2026‑2029, documento che restituisce la fotografia delle funzioni che debbono svolgere i direttivi ed i semidirettivi e, dunque, delle competenze che i candidati selezionati debbono possedere.

Come emerge plasticamene dal testo, quella dirigenziale è una funzione di natura complessa, tecnico‑organizzativa, non meramente onorifica e che non rappresenta un’espressione della funzione giudiziaria. Detto in altri termini, la competenza (anche eccellente) a svolgere la funzione giudiziaria non implica quella a svolgere la funzione dirigenziale.

Le funzioni più rilevanti assegnate al dirigente dalla Circolare possono essere così riassunte:

 – elabora DOG e progetti tabellari;

– governa flussi e pendenze;

– adotta piani di riequilibrio;

– gestisce crisi, scoperture, ritardi;

– coordina personale togato e amministrativo.

Partendo da questa base normativa salda e nel rispetto del criterio di analisi e valutazione sopra richiamato, procederò ad esaminare i quattro modelli alternativi rispetto al T.U. che sono spesso proposti, onde verificarne la tenuta teleologica nella duplice declinazione assunta (eliminazione dei rischi clientelari + capacità di selezionare magistrati realmente idonei a svolgere la funzione direttiva come delineata dalla Circolare sulla formazione delle tabelle 2026‑2029).

Dunque, una volta chiarita, attraverso l’analisi del Testo Unico e della Circolare tabellare, la natura autentica delle funzioni direttive e semidirettive – funzioni di governo dell’ufficio e non semplice proiezione senior della giurisdizione – diventa possibile affrontare in modo non ideologico ma scientifico il tema dei modelli alternativi di selezione, verificandone la reale idoneità a coniugare due esigenze che, nella prassi attuale, appaiono in tensione: da un lato la riduzione (o eliminazione) della discrezionalità del CSM e, con essa, del rischio di derive clientelari; dall’altro, la necessità di assicurare agli uffici dirigenti effettivamente capaci di esercitare le complesse funzioni organizzative previste dall’ordinamento.

1. La rotazione periodica degli incarichi

Il modello della rotazione automatica degli incarichi direttivi e semidirettivi tra i magistrati dello stesso ufficio ha un pregio teorico difficilmente contestabile: annulla in radice la scelta. Se non vi è selezione, non può esservi né favoritismo né clientelismo. L’automatismo sostituisce il giudizio; il turno prende il posto della valutazione.

Tuttavia, proprio questa radicalità è anche il limite strutturale del modello. La rotazione presuppone, implicitamente ma inevitabilmente, che la funzione direttiva non richieda competenze specifiche, o quanto meno che tali competenze siano naturalmente possedute da tutti i magistrati. È un presupposto che non trova alcun riscontro nell’attuale assetto ordinamentale. La gestione dei flussi, la predisposizione del DOG, l’elaborazione di progetti tabellari, l’adozione di piani di riequilibrio, la gestione del personale togato e amministrativo, il governo delle situazioni di crisi e di arretrato non sono attività neutre o spontanee, ma richiedono capacità organizzative, esperienza, visione di insieme e continuità di azione.

Un sistema fondato esclusivamente sulla rotazione, pur immune da logiche correntizie, rischia quindi di produrre una dirigenza strutturalmente debole, discontinua e, in ultima analisi, inefficace, affidando il governo degli uffici a magistrati che possono trovarsi a esercitare funzioni per le quali non hanno né vocazione né preparazione.

2. L’elezione interna da parte dei magistrati dell’ufficio

Il modello elettivo muove da un’intuizione diversa, ma non meno rilevante: sottrarre la scelta al centro e restituirla alla comunità professionale dell’ufficio. La selezione del dirigente da parte dei magistrati che quotidianamente condividono il lavoro giudiziario valorizza la conoscenza diretta delle qualità personali e professionali dei colleghi e riduce fortemente il peso delle dinamiche correntizie nazionali.

Tuttavia, anche questo modello presenta criticità profonde. L’elezione, per sua natura, non seleziona necessariamente il più competente sul piano organizzativo, ma il più accreditato sul piano relazionale. Rischia di favorire logiche maggioritarie, cordate interne o figure percepite come rassicuranti, capaci di mediazione, ma poco inclini ad assumere decisioni impopolari. Eppure, il dirigente, secondo le stesse fonti consiliari, deve talora redistribuire carichi, segnalare ritardi, imporre correttivi, intervenire su disfunzioni individuali e collettive.

Un dirigente “eletto” può trovarsi, strutturalmente, in una posizione di debolezza: dipendente dal consenso di coloro che è chiamato a governare, e quindi meno libero nell’esercizio delle sue attribuzioni ordinamentali.

3. L’anzianità come unico criterio di selezione

Il ricorso all’anzianità come criterio esclusivo di conferimento degli incarichi direttivi e semidirettivi costituisce, dal punto di vista dell’oggettività, una soluzione di massima semplificazione. L’anzianità è neutra, verificabile, non manipolabile; elimina ogni spazio valutativo e, con esso, il potere discrezionale del CSM.

Il prezzo di questa chiarezza è però elevato. L’anzianità misura il tempo trascorso nella magistratura, non la capacità di dirigere un ufficio complesso. Non distingue tra chi ha maturato esperienze organizzative e chi ne è sempre rimasto estraneo; non intercetta né la competenza ordinamentale né la capacità di progettazione. Ne risulta una selezione che, sebbene formalmente imparziale, è indifferente alla qualità della funzione direttiva.

4. Il concorso con prove scritte anonime

Il modello del concorso con prove scritte anonime segna un cambio di paradigma rispetto al concorso non anonimo per “titoli” attualmente previsto dal T.U., ma anche rispetto ai tre modelli sinora analizzati. Sono stato io stesso a teorizzarlo ed in questa sede desidero evidenziarne i pregi, ma anche i limiti. Qui la funzione direttiva viene trattata per ciò che è: una funzione tecnica, organizzativa, distinta dalla giurisdizione in senso stretto. La selezione non si fonda su giudizi induttivi, su curriculum comparati o su motivazioni strutturate, ma su accertamenti oggettivi di competenze rilevanti: conoscenza dell’ordinamento giudiziario, delle circolari consiliari, capacità di elaborare un progetto organizzativo coerente. Tale selezione avviene (per come l’ho pensata) in modo strutturalmente non molto dissimile al concorso per l’accesso alle magistrature: 1) una prova scritta teorica sulla conoscenza dell’ordinamento giudiziario e delle circolari del CSM; 2) una prova pratica di redazione di un progetto organizzativo di un ipotetico ufficio giudiziario.  Le prove devono svolgersi in forma anonima, tramite l’utilizzo di strumenti informativi che impediscano la riconoscibilità di segni grafici. I componenti delle commissioni tecniche di valutazione debbono essere sorteggiati in un elenco ampio e predefinito (composto da professori universitari, magistrati e avvocati con particolare e riconosciuta competenza nella materia ordinamentale). Per ridurre al massimo il rischio di condizionamenti, devono essere create due commissioni (una per tipologia di prova), che operano in modo autonomo. Il risultato finale per candidato è dato dalla media delle due valutazioni. I componenti delle due commissioni sono coperti dall’anonimato sino al termine delle correzioni. 

Questo sistema esclude l’influenza di logiche clientelari e valorizza massimamente il merito tecnico.

Il modello riduce drasticamente la discrezionalità e si mostra, al contempo, coerente con le funzioni delineate dalla Circolare tabellare. Permane però un’area non pienamente valutabile attraverso lo scritto – quella delle capacità relazionali e di leadership – ma tale area è strutturalmente presente in qualunque sistema, e qui risulta almeno depurata dalle componenti clientelari.  Inoltre, nemmeno l’attuale sistema selettivo previsto dal T.U. prevede dei validi criteri oggettivi per formulare una valutazione prognostica in ordine all’esercizio di una leadership bilanciata. A conforto di ciò la pratica quotidiana insegna che non sempre i dirigenti mostrano questa specifica sintesi di equilibrio, persuasione ed autorevolezza.

Eccettuata questa lacuna, il modello in esame è a mio avviso il migliore tra quelli sinora vagliati ed è certamente utilizzabile senza alcun correttivo per selezionare i candidati in contesti di concorsi per diverse posizioni. Ad esempio, Cassazione, Massimario ed ufficio studi CSM.

In ogni caso in “fattore umano” (che per giunta deve connotare anche l’esercizio della funzione giudiziaria, seppur non declinato in termini di leadership) può facilmente essere recuperato tramite due correttivi.

Il primo (necessario) è il raggiungimento di un numero minino di valutazioni di professionalità, il cui conseguimento postula la possidenza dei requisiti dell’equilibrio e della collaborazione con l’ufficio.

Il secondo (che valuterei con grande prudenza) è l’inclusione in sede di concorso di una terza prova (sempre anonima): il test di giudizio situazionale (SJT).

Ho scritto che valuterei il SJT con grande prudenza perché ineluttabilmente introduce una valutazione comportamentale che può essere culturalmente e contestualmente orientata.

Dunque, non è un errore assoluto introdurlo, ma richiede una forte attenzione nella costruzione degli scenari.

In sintesi: il SJT potrebbe essere inserito, ma come terza prova residuale, non come elemento decisivo.

Vi è invece un requisito che, seppure tenuto in non cale dall’attuale T.U., assume una rilevanza essenziale.

Le funzioni organizzative del dirigente postulano necessariamente una conoscenza (almeno sommaria) delle materie che compongono gli articolati flussi di lavoro. Detto in altri termini, la capacità organizzativa è funzione anche della comprensione concreta del lavoro altrui.

Un presidente di Corte di appello che non ha mai svolto le funzioni di giudice penale, essendosi occupato solo di civile, avrà certamente maggiori difficoltà a comprendere le specificità della materia e, dunque, il lavoro dei colleghi che deve tuttavia organizzare.

 Questa circostanza è temperata dalla presenza dei presidenti di sezione, figura però non sempre presente nei Tribunali di piccole dimensioni.

Un ulteriore requisito ai fini della partecipazione al concorso dirigenziale che mi pare allora necessario introdurre per le funzioni dirigenziali di Tribunale è quello dell’aver svolto sia la funzione civile che quella penale. Lo stesso problema non si pone all’evidenza per le funzioni dirigenziali requirenti.

5. Un’obiezione scontata al modello.

L’obiezione più comune che ho sentito prospettando questo modello è del seguente tenore: “Però in questo modo tutti i magistrati sarebbero impegnati a studiare, sottraendo tempo all’attività giudiziaria”.

Essa confonde i piani. Il modello proposto non mira a trasformare tutti i magistrati in aspiranti dirigenti permanentemente impegnati nella preparazione concorsuale, ma introduce una procedura selettiva circoscritta nel tempo, rivolta a chi scelga consapevolmente di candidarsi a una funzione diversa e ulteriore rispetto alla giurisdizione in senso stretto. È del tutto fisiologico – e direi inevitabile – che chi aspira a una funzione direttiva, eminentemente organizzativa, debba dedicare una parte del proprio tempo alla formazione e allo studio delle regole che governano quell’ambito. Pretendere il contrario significherebbe rivendicare il diritto a dirigere un ufficio senza aver mai studiato come un ufficio è e deve essere organizzato.

Vi è poi un punto più profondo, che l’obiezione elude. Il sistema attuale, fondato sulla comparazione dei curricula, non elimina affatto il tempo sottratto all’attività giurisdizionale: lo sposta semplicemente su un terreno diverso e meno trasparente. Oggi molti magistrati dedicano tempo ed energie non allo studio, ma alla costruzione del curriculum “spendibile”, all’accumulazione di incarichi collaterali, alla partecipazione a reti relazionali che nulla hanno a che vedere con la qualità della giurisdizione. Se si tratta di chiedersi che cosa sottragga davvero tempo alla scrittura delle sentenze, è difficile sostenere che lo studio dell’ordinamento sia più dannoso, sotto questo profilo, dell’attuale sistema di incentivazione implicita alla carriera.

Infine, l’obiezione trascura un dato elementare: non tutti i magistrati devono diventare dirigenti, né il sistema ha bisogno di una massa indistinta di aspiranti. Al contrario, un modello selettivo serio e tecnicamente esigente produce un effetto di autoselezione virtuosa, scoraggiando candidature meramente opportunistiche e attirando solo coloro che sono effettivamente disponibili a investire sulla funzione organizzativa. In questo senso, lo studio non è una patologia del sistema, ma il suo filtro naturale.

In definitiva, se l’alternativa è tra un sistema che incentiva lo studio delle regole dell’ordinamento e uno che incentiva la coltivazione delle relazioni, la prima opzione non solo non sottrae tempo alla giurisdizione, ma contribuisce indirettamente a migliorarne la qualità. Il problema, dunque, non è che i magistrati studino troppo, ma semmai che l’attuale assetto consenta di dirigere senza aver mai studiato seriamente ciò che si è chiamati a dirigere.

6.Tenuta costituzionale del modello.

Il punto di partenza non può che essere rappresentato dal dato costituzionale, e in particolare dall’art. 105 Cost., il quale attribuisce al Consiglio superiore della magistratura, “secondo le norme dell’ordinamento giudiziario”, le assunzioni, le assegnazioni, i trasferimenti, le promozioni e i provvedimenti disciplinari nei riguardi dei magistrati. La disposizione, nella sua apparente semplicità, contiene in realtà due coordinate di fondo che risultano spesso sovrapposte o fraintese nel dibattito sulla dirigenza giudiziaria.

In primo luogo, la Costituzione non costituzionalizza un modello di scelta. Essa non impone né la comparazione curricolare, né la motivazione attitudinale, né un determinato equilibrio tra merito, anzianità ed esperienze pregresse. In secondo luogo, e per converso, la Costituzione costituzionalizza la titolarità del potere, individuando nel CSM il centro esclusivo di imputazione delle decisioni che incidono sulla carriera dei magistrati. È questa distinzione, netta sul piano teorico ma spesso trascurata nella prassi, a risultare decisiva ai fini della valutazione del modello qui proposto.

La giurisprudenza costituzionale, sin dalla sentenza n. 168 del 1963, si muove con coerenza all’interno di questo schema. Alla legislazione ordinamentale – e, dunque, anche alla normazione secondaria consiliare – spetta conformare le modalità di esercizio del potere, a condizione che non venga espropriato il CSM della decisione finale e che la funzione non venga surrettiziamente trasferita ad altri centri di imputazione, segnatamente all’esecutivo. Letta alla luce di questo approdo, la proposta di introdurre un concorso con prove scritte anonime per il conferimento degli incarichi direttivi non entra in rotta di collisione con il dato testuale dell’art. 105 Cost.: il potere resta integralmente in capo al Consiglio, non viene introdotto alcun filtro o veto ministeriale e la decisione non viene esternalizzata, ma semplicemente esercitata secondo modalità diverse da quelle attualmente previste.

È prevedibile che il primo terreno di critica venga individuato nel rapporto tra tale modello e l’art. 106 Cost., sul presupposto che il concorso sarebbe costituzionalmente riservato alla fase di accesso in magistratura. Si tratta, tuttavia, di un’obiezione che non trova riscontro né nella giurisprudenza costituzionale né nella stessa pratica ordinamentale. La Corte ha chiarito come le disposizioni in materia di concorso e autogoverno non abbiano contenuto tipizzato: il concorso non è una categoria chiusa, ma uno strumento tecnico di selezione, la cui legittimità dipende dal contesto funzionale in cui esso opera e dalla sua permanenza all’interno del circuito dell’autogoverno. Del resto, l’ordinamento conosce già procedure selettive endo‑ordinamentali a forte contenuto tecnico – si pensi all’accesso al Massimario, ad alcune funzioni presso la Corte di cassazione o agli uffici studi – che non sono mai state ritenute costituzionalmente illegittime. In questa prospettiva, il “concorso” qui evocato non è concorso di accesso ex art. 106 Cost., ma procedura selettiva interna, pienamente ammissibile sul piano costituzionale.

Un ulteriore profilo di verifica riguarda il tema della discrezionalità del CSM. Anche su questo punto occorre fugare un equivoco di fondo. Contrariamente a una lettura diffusa ma imprecisa, la Corte costituzionale non tutela una discrezionalità massima o indifferenziata del Consiglio, bensì una discrezionalità razionale e governabile. La giurisprudenza, anche per il tramite del giudice amministrativo, ha più volte affermato che l’ampiezza della discrezionalità è accettabile solo se sorretta da criteri verificabili e se accompagnata da un adeguato apparato motivazionale. Proprio il sistema attuale di conferimento degli incarichi direttivi mostra oggi i segni di una crisi strutturale sotto questo profilo, producendo motivazioni fragili, sovente esposte a un sindacato giudiziario di tipo sostitutivo.

Sotto questo aspetto, il modello del concorso anonimo supera lo stress‑test costituzionale in modo particolarmente netto. Esso sostituisce la motivazione comparativa – per sua natura vulnerabile e facilmente sospettabile di opacità – con l’esito di prove tecniche oggettive, riducendo drasticamente l’area di possibile sindacato giurisdizionale. Ne deriva che il CSM non risulta indebolito, ma al contrario rafforzato nel confronto con il giudice amministrativo, in quanto le sue determinazioni poggiano su basi più solide e meno contestabili.

Si pone allora la questione, cruciale, se sia costituzionalmente legittimo “comprimere” la discrezionalità consiliare. La risposta è positiva ed è, anzi, il punto più significativo dell’intera operazione. La discrezionalità del CSM non è un valore in sé, ma una condizione strumentale alla tutela dell’indipendenza della magistratura. Essa può essere ridotta, purché ciò avvenga in funzione del rafforzamento dell’imparzialità e della credibilità del sistema. Il modello in esame non elimina la discrezionalità, che continua a operare nella costruzione delle prove e nella loro valutazione, ma elimina la discrezionalità personalistica e fiduciaria, ossia quella più difficilmente controllabile sul piano della legittimità. In tal modo, esso non viola l’art. 105 Cost., ma ne realizza la ratio più profonda.

Il punto realmente sensibile resta quello relativo alla neutralizzazione del fattore umano. La Corte costituzionale non ha mai imposto che attitudini relazionali, capacità di leadership o gestione dei conflitti debbano essere valutate necessariamente secondo le forme attuali. Ha soltanto richiesto che, ove tali profili vengano presi in considerazione, ciò avvenga secondo criteri non arbitrari. Il sistema qui delineato non nega la dimensione umana, ma ne garantisce l’accertamento secondo criteri oggettivi, recuperandola attraverso correttivi mirati: da un lato, la previsione di sbarramenti minimi collegati alle valutazioni di professionalità; dall’altro, l’introduzione di strumenti anonimi, quali il test di giudizio situazionale. Dunque, non si rifiuta la dimensione umana della funzione direttiva, ma si rifiuta che essa diventi il luogo privilegiato di una discrezionalità non controllabile.

Quanto, infine, al requisito dell’aver svolto sia funzioni civili sia penali per l’accesso alla dirigenza dei Tribunali, la giurisprudenza costituzionale è univoca nel riconoscere la legittimità della tipizzazione di requisiti funzionali, a condizione che essi non siano irragionevoli o discriminatori. L’argomento fondato sull’organizzazione dei flussi di lavoro appare, sotto questo profilo, pienamente proporzionato e direttamente funzionale allo scopo, risultando ancor più persuasivo con riferimento agli uffici di dimensioni ridotte.

In conclusione, il modello del concorso con prove scritte anonime si presenta compatibile con l’art. 105 Cost., coerente con la giurisprudenza costituzionale, idoneo a ridurre il contenzioso amministrativo e capace di rafforzare la legittimazione del CSM e degli stessi dirigenti, indebolendo al contempo le derive clientelari senza comprimere l’autogoverno.

7. Una possibile proposta di legge.

Disposizioni in materia di conferimento degli incarichi direttivi e semidirettivi della magistratura ordinaria mediante procedura selettiva basata su prove scritte anonime.

Art. 1

(Oggetto e finalità)

1. La presente legge disciplina le modalità di conferimento degli incarichi direttivi e semidirettivi della magistratura ordinaria, al fine di rafforzare l’imparzialità, la trasparenza e la credibilità delle scelte, nonché di ridurre il rischio di condizionamenti estranei al merito, in attuazione dell’articolo 105 della Costituzione.

Art. 2

(Procedura selettiva)

1. Il conferimento degli incarichi direttivi e semidirettivi avviene mediante procedura selettiva comparativa fondata su prove scritte anonime, dirette ad accertare competenze ordinamentali e capacità organizzative.
2. La procedura selettiva si svolge nell’ambito dell’autogoverno della magistratura ed è curata dal Consiglio superiore della magistratura, secondo le norme dell’ordinamento giudiziario.

Art. 3

(Prove)

1. La procedura di cui all’articolo 2 comprende:
2. a) una prova scritta teorica sulla conoscenza dell’ordinamento giudiziario e della normativa secondaria consiliare;
3. b) una prova scritta pratica consistente nella redazione di un progetto organizzativo riferito a un ufficio giudiziario;
4. c) una prova scritta, svolta in forma anonima, di giudizio situazionale, volta a valutare le capacità decisionali in contesti organizzativi complessi.
5. L’esito finale della procedura è determinato dalla valutazione complessiva delle prove.

Art. 4

(Anonimato e modalità di svolgimento)

1. Le prove si svolgono con modalità tali da garantire l’anonimato dei candidati, anche mediante strumenti informatici idonei a impedire ogni forma di riconoscibilità.
2. L’inosservanza delle regole sull’anonimato comporta l’esclusione dalla procedura.

Art. 5

(Commissioni di valutazione)

1. La valutazione delle prove è affidata a commissioni tecniche distinte per ciascuna tipologia di prova.
2. I componenti delle commissioni sono sorteggiati da elenchi previamente determinati, composti da magistrati, professori universitari e avvocati di comprovata competenza in materia ordinamentale e organizzativa.
3. Le commissioni operano in piena autonomia e i loro componenti restano coperti da anonimato sino al termine delle operazioni di correzione.

Art. 6

(Requisiti di partecipazione)

1. La partecipazione alla procedura selettiva è subordinata al conseguimento di un numero minimo di valutazioni di professionalità, determinato dall’ordinamento giudiziario.
2. Per il conferimento degli incarichi direttivi degli uffici giudicanti di Tribunale è altresì richiesto l’aver svolto, nel corso della carriera, funzioni sia in materia civile sia in materia penale.
3. Il requisito di cui al comma 2 non si applica agli incarichi direttivi requirenti.

Art. 7

(Graduatoria e conferimento dell’incarico)

1. All’esito della procedura è formata una graduatoria sulla base dei punteggi attribuiti alle prove.
2. Il Consiglio superiore della magistratura conferisce l’incarico nel rispetto dell’ordine della graduatoria, secondo le modalità previste dall’ordinamento giudiziario.

Art. 8

(Norme di coordinamento e finali)

1. Entro dodici mesi dalla data di entrata in vigore della presente legge, il Testo unico sulla dirigenza giudiziaria e la normativa secondaria consiliare sono adeguati alle disposizioni della presente legge.
2. Restano ferme, per quanto non incompatibili, le disposizioni vigenti in materia di durata e conferma degli incarichi direttivi e semidirettivi.